联想控股今港交所上市柳传志详解联想帝国
联想控股今日（6月29日）上市，发售价每股42.98港元，募集资金净额约146亿港元。董事长兼执行董事柳传志出席上市仪式时表示，并不关心未来公司股价涨跌，而是注重集团的长期业务，尤其在消费服务方面。
他继续称，香港股票市场有透明的规范，期望业绩可令投资者有回报，创造更好的股价。至于会否回归a股上市，他回应称有可能性，有待公司决定；未来发展方面，他指出，集团一定有动作，但暂不会公开。
执行董事兼总裁朱立南表示，对于中国经济放缓，经济必定有高有低，但看好中产的消费增长，相信集团在消费服务领域有好的成长。这次上市是集团新的起点，重要的里程碑。
【以下是2011年《商界》杂志对于柳传志的专访报道，在那次专访中，柳传志为《商界》记者详细解释了联想帝国的各个版图，以及他实业报国的情怀。】
《商界》杂志：柳传志的后联想帝国
柳传志不是神线岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。
柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。
企业家的妥协
在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。
联想怎么了
妥协并未换来联想集团的长远发展，反而坐失战机。
在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技——直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。
失败底线年初，联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要动刀了？
董事们的判断完全正确。此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥！可是，请神容易送神难。一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。
会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗？”、“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办？”、“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办？（当时西方对中国西藏的态度，令中国非常愤慨）”
一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实，按照西方现代企业制度卡莉.菲奥莉纳简介，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。
柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做ceo领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。”
几经波折，最终董事会达成一个共识：杨元庆做ceo必须有一个前提——柳传志复出担任董事长。柳向《商界》记者回忆说：“只有我坐在董事长的位置上，他们才更放心。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题，他们认为我站出来最合适。”
一位联想集团的董事说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国传奇。”柳宣布复出当天，联想集团股价上涨13%。
然而，在“全球经济还未走出阴霾，2009年全球pc产值和出货量双双下降”的大背景下，人们还是对柳传志的复出报以担心与怀疑——倘若一切惨淡收场，柳帅一世英名毁于一旦不说，联想集团恐怕也再难翻身。
可是，人们永远无法了解作为创始人，柳传志对于联想的情怀。1989年香港联想大亏，柳立马飞赴香港召开会议。他瞪着通红的眼睛，对香港的合作伙伴说：“这是国家的财产，把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。我这次是腰里别着手榴弹来的，如果公司垮了，我会绑着你们一块跳楼！”
老帅出山，说的不是“珍惜名誉、贪稳怕输”的顾忌与犹豫，而是“败不可怕、退才丢脸”的勇气和胆魄。
在世界企业史上，不乏企业领袖临危复出的例子。其中成功的有不少，比如苹果的乔布斯、宏碁的施振荣，还有后来的稻盛和夫；毫无起色的也有很多，比如雅虎的杨致远、星巴克的舒尔茨。
柳传志当然知道这些例子，那么复出那一刻，他心中究竟有几成胜算？
在记者善意的追问下，柳传志向我们坦言，最初他的把握只有50%。
在柳传志的管理三要素中，“建班子”首当其冲。当时，联想集团辞掉了ceo阿梅里奥，重回“董事长柳传志+ceo杨元庆”的二元结构，这导致一些外国高管人心惶惶。在联想集团最高决策层——9人执委会中有4个外国高管，其中有3个都萌生去意，恰恰这正是柳最为担心的问题。
柳传志告诉记者，他当时的最坏打算是：这三个老外纷纷离开，其他合适的人选一时又难以到位，班子根本建不起来，业绩跟着往下掉，董事会进而要求换掉ceo杨元庆，联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。
如何稳住这些人心浮动的外国高管？柳传志说他当时的把握也只有50%。
他和杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲诉自己经营联想的历程，希望以此赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性。
一位外籍高管回忆当时说：bossliu具有一种让人追随的感染力，让我觉得继续在联想工作，不仅仅是为了钱，更是为了一个人生目标。
当柳传志说到最终这些外国高管无一离职时，记者看到他露出了满意的微笑，这微笑，凝聚了柳传志的心血，再一次证明他用自己的管理智慧，稳住了联想的阵脚。那时的他终于可以豪情万丈地对外宣称：一年之内，扭亏为盈！
“毛病在哪里，我全知道”，这是柳传志告诉记者他自己的信心所在，他说，他太了解这个行业。柳传志和杨元庆对行业规律和公司内部进行了反复的分析，“这个事应该怎么干，上了手以后，会坏在哪里，哪一步扛过了，就能过关。”
复出后有一次，柳传志飞赴欧洲考察。在联想德国的办公室里，放眼望去全是高鼻梁、白皮肤的外国人，他们用颇为惊讶的眼神打量着这位年迈的、传说中的创始人。柳问一个联想欧洲的高管，此前为什么常常达不到预定的业绩目标？
这个高管有些羞赧地回答，阿梅里奥给出业绩目标时，问大家能不能达到，大家出于对他的尊重，完全没有基于现实考虑就答应下来，而这些目标最后很难达成。
柳更加疑惑地问，那阿梅里奥最终怎么办？没有一点责罚措施？
欧洲高管更加不好意思地说，我们向阿梅里奥分析了种种失败的理由，他认为这些理由比较充分，就不了了之。
听到这个回答，柳传志不禁倒吸了一口冷气。企业盛行这种“说到做不到，最后不了了之”的企业文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂？要知道在过去，凭着“说到做到”的强大执行力，老联想人在中国本土战胜了比自己强大好几倍的惠普、戴尔。
实际上，摆在柳传志面前的难题是：老联想文化与西方职场文化的碰撞。
比如，一个美籍高级副总裁休假时，会跟同事们打招呼：除了董事长和ceo，谁的电话都不接。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会，也会发邮件埋怨下属：我在美国晚上也是可以开会的，你们为什么不找我？
还有一例是，西方ceo喜欢一对一的沟通问题，然后由专业岗位的人做决定卡莉.菲奥莉纳简介，这带来的后果很可能不是大胜就是大败。而老联想的工作方法是，高管们在一起研究，把目的和问题都研究透彻，然后先民主后集中地做决定，这样不但能够考虑得尽量周全，还充分调动了大家的积极性。
这种差异的根本，在于西方职场文化缺乏主人翁意识——这正是老联想文化的核心。让柳传志深刻认识到这一点，是联想的劲敌惠普。
前惠普ceo卡莉·菲奥莉纳花250亿美元的天价并购业务重叠的康柏，最终因为整合不成功而去职，继任者的马克赫德前不久又因为私用一点公款而遭到解聘。这些事件的背后，其实是主人的缺失，惠普董事会只是报着职业经理人心态，仅从自己的政绩名声考虑做决定。
那么，什么是柳传志心中的主人翁意识？
柳传志说：“塔山阻击战，我军一个连打没了，又一个连补上，一个团打没了，又一个团顶上。凭的是什么?联想最核心的高层，绝不是职业经理人，他们打死了也是联想的人！”
然而，面对“主人翁意识”这个中国特色的词汇，老外们完全困惑了：“我既不是老板又不是股东，为什么要有主人翁意识？”
对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但如何把“主人翁意识”
传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是颇费心思。他希望首先向外国员工传递这样一个信息——联想做好了，员工能得到什么？
最终，柳传志精心准备了5张照片到欧洲联想去讲故事。第一组照片是联想在1989年办的养猪场，在肉价高涨时保障员工基本生活。第二组照片是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是是联想的高管团队。
柳传志对欧洲员工说：“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”
会后，柳传志收到了一封来自欧洲员工的邮件：您的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。我想去中国看看，亲身体会一下联想总部。最终这名员工如愿以偿，柳传志还与他见了面。
柳传志告诉记者，他这次从欧洲回来，发现欧洲员工与中国员工说的话都一样了——说到做到，尽心尽力。“这不光是对能力的要求，更是一个承诺，现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预期。”
2010年9月，莫斯科红场边的凯宾斯基酒店，柳传志透过餐厅的玻璃窗，向莫斯科河对岸看去，那边是长400米、高20米的联想广告牌。凝视着联想这号称欧洲最大的户外广告，柳心潮澎湃。这是因为2009年财年，联想集团在俄罗斯市场攻取了374%的惊人增长。
回想2009年初，联想集团的全球战局陷入腹背受敌的困境。在美国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸。留给第四名联想的余地已经很少。不过，战机终归是有的。欧洲、美国等成熟市场相对饱和，无论是个人消费者还是企业客户，对电脑的需求都是更新换代，而俄罗斯、南亚、非洲等新兴市场潜力巨大，人们很多都是初次购买电脑。
对此，“杨柳”很快定下了一套攻守兼备的未来战略：防守中国市场和全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。
在这套战略下，联想军团分成四大板块：按区域，联想副总陈绍鹏统辖新兴市场，范杜尔领导成熟市场；按品牌，刘军的ideapad针对个人消费业务，主攻新兴市场，奥沙利文的thinkpad针对企业商用业务和高端个人消费业务，坚守成熟市场。（2010年奥沙利文退休，刘军统领ideapad和thinkpad两大品牌。）
这种部署背后的逻辑是，外国高管更熟悉西方专业的供应链、市场，更适合稳住成熟市场和商用业务，而执行力更强的中国高管，更适合进攻新兴市场和消费业务，两者各取所长，优势互补。“中国本身就是发展中国家，因此在新兴市场复制渠道的时候，是在复制联想以前在中国做的事情。”柳说。
俄罗斯市场属于陈绍鹏统辖的新兴市场，在这里联想成了名副其实的搅局者。2008年，联想刚进入俄罗斯时，宏碁和华硕进入俄罗斯都超过15年，两者合起来占据了65%的市场份额。两年过后的今天，俄罗斯市场格局巨变，宏碁和华硕总共的市场份额已下跌到不到30%，而联想从之前的2%上升到5.5%。
2009财年，联想销售业绩增长42%，超过市场平均17%的增长率，超越所有对手成为增长最快的厂商。这其中，成熟市场增长0.2%，算得上防守稳健，而新兴市场则猛攻下54%的增长率。
纵然经历了并购之前的犹豫，和并购后过山车般的业绩跌宕，但若回溯中国企业海外并购史，柳传志对于行业趋势的掌控不得不让人折服。
当年，tcl并购汤姆逊，拿到先进的crt技术，但随后led迅速取代crt成为市场主流。联想并购笔记本电脑的标杆ibm电脑，一脚踏准了笔记本电脑取代台式机的潮流，而国内一批诸如方正、同方这样的企业却在这股潮流中掉了队。
当年，明基并购日薄西山的西门子手机，结果被捆在一起穷途末路。而并购之前的ibm电脑虽然亏损，但是因为ibm多元化分摊成本过高，而专注电脑的联想集团则可以通过协同效应、规模效应大幅降低成本，况且ibm电脑的22%毛利率比得上戴尔的两倍。
这才是柳传志反攻个人消费业务、进军新兴市场能迅速取得战果，能在9个月内扭转乾坤的根本原因。
然而，对于振作起来的联想，记者又一个疑问是：联想仍是一个营销驱动型企业，研发与创新一直是联想的短板。在电脑产品同质化的今天，联想凭什么与惠普、戴尔争锋？
在柳传志看来，未来pc厂商的新角色分三类：一是以ibm、惠普为代表的云计算；二是以宏碁为代表的移动终端设备商；三是以苹果为代表的内容服务商。
联想的突破选择了第三条路——在极具潜力的移动互联网产业中，处于价值链最高端的内容服务商。2010年5月，联想推出乐phone，柳传志公开放言：誓与iphone背水一战！半个季度后，乐phone销出10万台。另外，乐pad也呼之欲出，以对抗苹果风头正健的ipad。
支撑着这一切的，是联想研发的三角进攻体系——北京研发中心主攻ideapad相关的产品；日本大和实验室主攻thinkpad的具体细节性的工程研发；而美国罗利实验室则专注于战略性的技术创新。三个实验室分别结合了地域优势，各有侧重、互为补充。
一份最新的全球市场数据显示：从2010年第一季度到第二季度，排名前三的惠普、戴尔和宏碁业绩分别下滑了6.3%、1.2%和6.2%，而联想集团的业绩则增长18.6%。
当初并购ibm电脑业务时，在联想内部网络上，一名客户经理问柳传志：我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让联想来做老大，您也是这么想的吗？
