似乎大多数人总是这样，对于某一事物，其熟悉程度越高，其定义越是模糊，比如说消费者这个词，商家们可以说是天天见，但对于消费者，大多商家就是不懂、不理解且抓不住。而为消费者做的服务，商家们好像也难以找到强有力的破局点。
尽管社会学和营销学对服务至今并没有一个统一、通用且清晰明了的定义，但筷玩思维（）认为，对于服务，如果用最简单、最直白的话来说，就是谁为谁做什么，以达到主客双方满意度的正增长。
虽然定义较为简单，但在服务执行的过程中的变量也不可忽视，如谁为谁？做什么？怎么做？满意度如何评判？无法达成一致的满意度怎么办？这些都是常见的难题。
最常见的服务呈现与最常见的服务痛点
可能在某些经营者或者某些一线员工看来，什么是服务并不重要，又或许他们在培训和被培训的时候就从未清晰地提及服务的定义。
既然什么是服务不可知，那是否如何做好服务才是重点？
问题一：当顾客提了一个不合时宜又有点无理取闹的要求，服务员应该尽量满足还是直接拒绝？比如说顾客要将宫保鸡丁这道菜的鸡丁换成猪肉丁，又比如顾客提及珍珠奶茶不要珍珠，这算不算找茬？
问题二：面对一个非常生气、非常不满的顾客，此时店长和经理都不在，门店又属于高峰期，服务员该不该为这个顾客提供服务而晾着其他待服务的顾客？
问题三：顾客在电话中发泄不满并且说脏话，服务员气急当场骂回去，对于这个行为，店员、顾客、店长、经理、老板，谁最应该反思？又应该开除谁？
上述三个问题，一些管理者可能都有答案，一些管理者的答案可能模糊不定，一些自认为体恤员工的管理者可能会非常有个性地去站员工这个梯队。从访谈、相关新闻等实际案例中，我们发现，不仅整个餐饮业，即使是物流、服饰、奢侈品等零售业态，不懂服务以及做不好服务，这基本是一个常态痛点。
筷玩思维认为，老板对服务的定义越简单或者无定义，高管对服务的培训越简单或者不关注服务培训，那么，在实际情况下，餐厅对顾客的服务就越可能出错或者采取错误的应对方式。
反过来说，如果老板只是为了做服务而做服务，搬了一大堆自己都不愿意看的服务条规，那么同样的，员工在实际面对顾客时，也同样做不好服务，或者自认为做好了服务但顾客满意度压根没有正反馈。
对于一线服务员而言，可能培训或者制度只教他们面对微笑的顾客给个微笑并答应就算服务，而当顾客不微笑时，服务员们可能就不知所措了，实际情况更严重，老板和管理者们不懂服务、做不好服务也不在少数！
很多制度是这样的，一旦顾客不开心老板就扣员工工资，严重者开除，最终是员工流失率高的吓人，我们来想想，一个经营了十年之久的餐厅，最老的一线员工的任职时长可能才不到两年，老顾客发现，八成服务员为生面孔，换而言之，一个老员工都留不住的餐厅，这样的餐厅服务和管理意识该有多烂！
好的服务只是针对好的顾客，有素质的服务只针对有素质的顾客，甚至，服务只是针对顾客，员工只被餐厅和顾客当成一个服务者服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。
我们先来看两个词有偿和无偿。
餐厅老板认为，我给了员工工资，员工就应该无条件满足餐厅管理和顾客要求的所有行为，这就是有偿。
员工可不这样认为，他们并不愿意服务无理的顾客，也不愿意遵守无理的餐厅管理规则。再打个比喻，前后两桌顾客都招呼倒水，服务员只服务其中一桌，将第二桌晾在一旁，这很常见，因为服务员认为，服务一桌拿一样的钱，服务两桌也拿一样的钱，那么，多服务一桌就成了无偿服务了，同时，即使我不服务，自有其他服务员去做服务。
有些餐厅老板很困惑，我也设定了多服务多拿钱的规则，但员工的积极性为什么还是不高？
答案非常明显，要么执行太慢，要么奖励太少，要么员工压根就不期待这份奖励，再加上员工如果在管理中受挫或者与直接领导有矛盾，那员工既不会认可餐厅的惩罚，也不会认可餐厅的奖励。
某连锁麻辣香锅的员工告诉筷玩思维，通常情况下，本月的奖金要三五个月后才能拿得到，而罚款却是当场就要上交机器，或许管理者没有告知某个行为不可行，又或许管理者就是默认允许这个行为的，大老板越想越可怕，最终只能开除高管。
再看上文提到的服务定义中的从中受益，暂且不谈菜品，如果顾客来了，消费完了再离开，然后就没有下一次了，问题出在哪儿？答案可能是：顾客没有从中受益！
从顾客期望度来看，所获平平，大为可惜，八九十分，不够优秀，达到满分，尚且不错。在顾客看来，只有过了一百分的这道坎，才能算从中受益。
那么，从什么中呢？答案是体验，顾客体验的每一步都是一种服务的可能，但这一系列可能或许就像多米诺骨牌，无论系统搭建得多好，只要其中一张牌落下，整个系统就有可能直接崩溃了。
如果服务的呈现是体验，而体验的终局是服务，那对于服务，我们就可以简单称之为餐厅与顾客相关的一系列行为；服务体验是否合格的评判标准是：顾客是否能从体验中受益，而餐厅如何做好服务，看的是餐厅高管或者制度对员工的赋能程度。此外，员工是否能从员工体验中受益，这决定了顾客能否从顾客体验中受益，这是一个环环相扣的正循环，反之则是反循环。
服务是一个反馈系统，所见的一切都是服务
知道了服务的定义、知道了服务的重要性与呈现，接下来就可以层层推进了。
先来思考一个问题：谁在为谁服务？单单是员工为顾客服务吗？并不是！
筷玩思维认为，假设以服务体验作为导向，服务可以拆出四个连环问题。服务体验导向的第一层关键思考在于：如果我不这样，结果是否就不一样？
打个比喻，员工给顾客倒水，好像除了茶楼外，似乎就没有别的餐厅为员工培训如何倒水这一内容。
对顾客来说，可承受的是正常倒水，那不可承受的因素呢？比如说，水温过烫？水温过凉？杯子不干净？水质有异味？员工的手碰到顾客的杯口了这个不一样的结果，是我能承受的吗？是顾客想要的吗？
老板可能非常生气，怎么倒个水也要培训！怎么秋天给顾客倒冷水！怎么夏天给顾客倒滚烫的热水！员工的答案可能是我就是这样喝水，有问题吗？
再比如说，服务员的手碰到递给顾客的杯子的杯口了，服务员认为：我是这样，我身边的人都是这样非常感谢您选择我们品牌，很抱歉没有让你满意，说实话，没有预留联系方式并电话沟通，这样的回复和不回复基本差不多。
如果是麦当劳、西贝、家乐福等企业，有些门店会直接与顾客联系走退款或者补偿，只有这样，用户和潜在用户才会持续下单。
即使顾客在线上预定餐位，即使顾客预定后收到了平台推送的通知，顾客也希望能得到商家的反馈，而不是仅有冷冰冰的平台信息回复，筷玩思维认为，线上化将服务行为极大简化，但涉及服务问题，顾客更喜欢人工关怀。
回到上文的问题，当顾客提了一个不合时宜又有点无理取闹的要求，服务员应该尽量满足还是直接拒绝？比如说顾客要将宫保鸡丁这道菜的鸡丁换成猪肉丁，又比如顾客提及珍珠奶茶不要珍珠，这算不算找茬？
这个问题其实是：服务员到底懂不懂菜品？珍珠奶茶好办，问顾客要纯奶茶还是将小料换成红豆、布丁之类的都可以。宫保鸡丁这个问题，其实是一个入口，应该明确且委婉告诉顾客不可行，然后推荐猪肉丁之类的菜品，或者记录下来并留下顾客联系方式，将需求作为新菜试验，一旦通过试验，可邀请顾客品尝。当然，如果产能、食材允许，现场满足也是一个解决方案，但千万别回后厨咨询，等厨师拒绝再来告知顾客不可行，这个链条太长、太旧且俗套。
面对一个非常生气、非常不满的顾客，此时店长和经理都不在，门店又属于高峰期，服务员该不该为这个顾客提供服务而晾着其他待服务的顾客？
这种情况在于顶层出了问题，一旦高峰期管事的人不在，多出几次类似的问题，餐厅就可以关门了。
顾客在电话中发泄不满并且说脏话，服务员气急当场骂回去。再回到上文提及的盒马的案例，究其根本，规则与制定规则的人包括执行规则的人全部出了问题。
关于服务问题，可以简单说，所有的问题都是体验的问题，所有体验问题都是人的问题，为了避免人的问题，制度和管理不可忽略。实际上，好的服务其实就是一个正反馈的沟通系统。
结语
老板们要注意，即使制定了近乎完美的服务制度，但在面对顾客的实际问题时，现场处理与制度可能毫不搭边，因为制度是标准化，但人并不标准，不是做过服务培训就能做好服务，服务靠的是感同身受与理解并瞬时反馈。
关于服务，它其实既是一个无解的难题又是一个充满偏见的常见事项，管理者和服务员在处理服务问题时，切忌我认为、我看来等主观意见，也切忌告诉顾客规则的不可行，如果只是这样，顾客提及的问题就毫无意义了。
对于餐厅来说，顾客的每一次无理取闹其实都是一次验证制度与体验的真实反馈。从成长的角度看，似乎餐厅应该感谢这些服务难题。
简单说，服务就是体验、就是沟通与反馈。对于顾客提出的问题和需求，无论满足与否都可能不是重点，重点在于：顾客为什么提出这样的问题和需求?是管理出了问题，还是制度出了问题，又或者是服务员出了问题?找到背后的原因，然后一一挑破即可
