彼得61德鲁克（《管理的实践》——彼得·德鲁克）
二、管理管理者
1、员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。
2、管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。
努力提高专业水准的做法会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标。
良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言。
不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期的考虑。
所有的目标应该包含有形的经营目标，以及员工绩效、态度和社会责任等无形目标。
每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做做的贡献来决定。
目标管理最大的好处或许在于，管理者因此能控制自己的绩效。
3、管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。
4、管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。
5、高效能的企业管理者必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果；必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，鼓励他们发挥最高的专业水准；把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是当成努力的目标。
6、共同的理解只能产生于“向上沟通”，既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
7、企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
8、管理职责的幅度远比控制幅度宽广得多。为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部署的诱惑。
9、管理者的愿景应该总是向上看，视企业为整体，但是他同样应该向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责。管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
10、良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。
11、企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：
必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。
每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
必须建立合理而公平的升迁制度。
管理章程必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，必须有向高层申诉的途径。
任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，原本具备的特质。
12、兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀并不难。一定能在组织中找到与个人能力相符的实际工作。
13、要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。
14、评估必须基于绩效，需要有清楚明确的公开标准。最大的错误是试图根据缺点来做评估。
15、处理事情时，老是只考虑安全保障的人，不太可能从其他角度看待工作，也不太可能开拓创新。
16、升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出现。
17、不断改善的决心和意愿比实际的绩效更重要，动态的成长远比静态的完善能带来更丰厚的回报。
18、如果一个人的注意力只集中在人们弱点而非长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。
19、管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。
20、管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。
21、管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，这会造成轻视工作和能力。
22、无论个人资质、个性或态度如何，只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。正确的实践应该要充分激发、肯定和运用管理团队的领导潜能。
23、企业首席执行官必须具备3个基本特质：思考者、行动者和抛头露面的人。即使再妥善的安排，都不可能由个人来承担所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。
24、如何组织首席执行官管理团队？这必须是个“团队”，而不是“委员会”。
团队没有集体责任，各团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权。
有事情大家集思广益，但各自做决定。
在设定企业关键领域的绩效目标，慎重考虑决策和行动影响时，责任归属必须非常明确。
管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
25、培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。第一个原则是必须培养所有的管理者；第二个原则必须是动态的活动，目标不是取代今天的主观，而总是放在明天的需求上。
26、一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。
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